Dass ein Vater von seinem Sohn ein Ja hört, aber keine Taten zu sehen bekommt, ist keine Seltenheit im alltäglichen Familienleben. Ebenso wenig, dass andere Kinder erst Nein sagen, dann aber doch tun, um was die gebeten wurden. Gibt es solche Ja- oder Nein-Sager auch im Arbeitsleben? Warum? Und wie können Vorgesetzte mit ihnen umgehen? Seit über 20 Jahren berät und schult Dr. Axel Müller (52) Führungskräfte, vornehmlich in der öffentlichen Verwaltung. Mit einem zehnköpfigen Trainerteam ist sein Unternehmen in Köln in den Bereichen Verwaltungsführung, Organisationsentwicklung und Personalmanagement tätig. Im Gespräch erläutert er, welche Ähnlichkeiten es geben kann im Alltag eines Winzers zur Zeit Jesu und einer Führungskraft im Dienstleistungssektor heute.

von Roland Juchem

DOM: Im Gleichnis vom Vater mit den beiden Söhnen sagte der erste Ja, tut aber nicht, was ihm aufgetragen ist. Gibt es solche Ja-Sager, die aber wenig tun, auch im Arbeitsleben?
Dr. Müller: Ja, die gibt es. Allerdings ist das Gleichnis, das Jesus erzählt, nur Teil des Dialogs zwischen Vater und Sohn. Wir wissen nicht: Was war vorher, was wurde nachher gesagt? Nehmen Sie ein Beispiel: Ein Abteilungsleiter beauftragt einen Mitarbeiter, ihm in der nächsten Woche Fallzahlen und deren Analyse zu liefern, weil diese für eine Entscheidung gebraucht werden. Der Mitarbeiter sagt Ja, tut es aber nicht und entschuldigt sich in der Woche drauf, als er danach gefragt wird, mit „vielen Telefonaten“, „unvollständigen Zahlen“, „dringenden anderen Anfragen“ …
War dem tatsächlich so? Oder sind das nur Ausflüchte? Wollte er die Aufgabe von Anfang nicht tun? Man muss sich den Dialog länger­fristiger vorstellen: Warum sagt er Ja und tut es nicht? Ist er überfordert? Hat er keine Lust? Ärgert er sich über den Chef? Auf jeden Fall gibt es da fehlende Offenheit und damit ein Problem.

Was kann der Vorgesetzte denn dann tun?
Kommt so etwas einmal vor, ist es okay, wenn aber mehrfach, dann stimmen entweder die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter nicht oder das Arbeitsumfeld oder die Arbeitsmotivation. In einem Gespräch müsste dann nicht nur über die verpatzte Aufgabe gesprochen werden, sondern auch darüber, was in der Beziehung, in der Arbeitseinstellung  oder in der Zusammenarbeit nicht stimmt.  Das ist das Problem, denn in der Zusammenarbeit brauche ich Zuverlässigkeit. Beide Seiten müssten offen ansprechen können, was als Problem dahintersteht. Darauf aufbauend könnten sie dann auch klären, wie die Aufgabe mit der Fallzahlenanalyse nun zu klären ist.

Wie sieht es mit dem Nein-Sager aus?
Sein Nein kann mehrere Gründe haben: Erstens ist er einfach trotzig-bockig und sagt in der Regel immer erst einmal Nein, obschon er potenziell doch kooperations- und leistungsbereit ist. Zweitens, er ist jemand, der nur seine Regelarbeit erfüllt und alles andere von sich weist. Drittens könnte jemand Nein sagen, weil vorher etwas falsch gelaufen ist, weil der Chef fast immer nur ihn fragt und er sich ausgenutzt fühlt. Viertens kann natürlich auch jemand Nein sagen, weil der Vorgesetzte die Anweisung schlicht unhöflich, autoritär oder schnoddrig gegeben hat. Und fünftens schließlich kommt ein Nein natürlich auch von jemandem, der wirklich offen ist und sagt, dass er im Moment überlastet ist.
Wie geht der Vorgesetzte mit dem Nein-Sager um?
Er muss sich den Kontext anschauen. Hat der Mitarbeiter Ärger oder Probleme – privat oder beruflich? Ist er überlastet? Ist er überfordert? Dann kann ich schauen, ob wir einen Kompromiss finden, ob ich ihm eventuell eine Hilfestellung geben kann. Wenn ich überzeugt bin, die Arbeit im Team insgesamt fair zu verteilen, und einer sagt ständig Nein, habe ich aber ein grundsätzliches Problem. Ist dagegen das Nein begründet, muss ich die Aufgabe anders delegieren. Habe ich aber das Gefühl, ich erhalte nur Ausflüchte, muss ich den Mitarbeiter zu motivieren suchen, doch Ja zu sagen. Gleichzeitig muss ich die Beziehung zwischen dem Mitarbeiter und mir analysieren und etwaige Probleme klären.

Das schließt Selbstkritik des Vorgetzten ein.
Klar. Der muss sich fragen: Ist meine Kommunikation fair und wertschätzend? Verteile ich die Arbeit gerecht?

Braucht es für ein Team, das als Ganzes gute Leistungen bringen soll, nicht beide Typen oder vielmehr eine ganze Bandbreite von Mitarbeitertypen?
Ein buntes Team mit verschiedenen Talenten ist durchaus sinnvoll. Aber wenn ich die besprochenen Typen überspitze, hat das ganze Team ein Problem. Der Ja-Sager, der sich ständig aus den Aufgaben herausmogelt, belastet auf die Dauer die gesamte Truppe. Da fühlen sich die anderen auf den Arm genommen. Auch beim permanenten Nein-Sager fühlen sich andere ausgenutzt und sagen sich: Ich übernehme Aufgaben, und der drückt sich. So stören beide die Grundlage einer guten und dauerhaften Beziehung, in der jeder Verantwortung übernimmt und in der ich mich auf Vereinbarungen verlassen kann. Wenn ich das nicht frühzeitig anspreche und kläre, brechen die Konflikte später umso heftiger aus.

Nun sagt im Gleichnis der zweite Sohn aber nur anfangs Nein; später geht er doch hin und tut, was ihm aufgetragen ist.
Wenn jemand in der Gruppe einmal Nein sagt, obwohl er könnte, ist das anfangs okay; wenn er es öfter tut, ist das belastend. Kommt aber derjenige hinterher zu mir und sagt: „Ich sehe, dass Sie selber belastet sind, ich hab‘s mir noch mal überlegt und übernehme die Aufgabe doch“, dann ist das natürlich gut. Zwar bleibt sein erstes Nein etwas unklar, dennoch belastet er die Gruppe weniger als der Ja-Sager, der dann doch nichts tut.